In einem Führungskräfte-Seminar zu künstlicher Intelligenz stellte eine Teilnehmerin die Frage, die an diesem Tag alle beschäftigte: „Was davon kann die KI für mich übernehmen?“ Ich habe zurückgefragt: „Was genau sind denn Ihre Führungsaufgaben?“ Es wurde still.
Das war für mich die überraschendste Erfahrung aus dieser Reihe. Nicht die Technik war das Hindernis. Die Gruppe war engagiert, viele hatten längst eigene Erfahrung mit KI, echte Angst war kaum spürbar. Was fehlte, war etwas anderes: eine klare Vorstellung davon, woraus die eigene Führungsarbeit eigentlich besteht.
Solange das unklar ist, lässt sich auch nicht beantworten, was ein Werkzeug davon übernehmen kann. Deshalb beginnt Führung mit KI nicht bei der KI. Sie beginnt bei der Führungsaufgabe.
Erst die Führungsaufgabe, dann das Werkzeug
Schreiben Sie auf, was Sie als Führungskraft tatsächlich tun. Nicht die Stellenbeschreibung, sondern Ihre letzte Arbeitswoche. Meist kommt eine Liste wie diese heraus:
- Richtung geben und Prioritäten setzen
- Entscheidungen treffen und dafür geradestehen
- Aufgaben verteilen und Rahmen setzen
- Feedback geben, Menschen entwickeln
- Konflikte bearbeiten, Vertrauen aufbauen
- nach außen und nach oben berichten
- sich selbst führen
Erst mit dieser Liste wird die KI-Frage beantwortbar. Sie sortiert sich in drei Gruppen.
Vorbereiten kann die KI. Zahlen auswerten, Optionen sammeln, lange Unterlagen zusammenfassen, einen ersten Entwurf schreiben, ein Gespräch strukturieren. Das ist der Teil Ihrer Woche, der Zeit frisst und selten Führung ist.
Unterstützen kann sie, wenn Sie prüfen. Argumente für eine Entscheidung sortieren, Gegenpositionen durchspielen, Formulierungen für eine schwierige Nachricht vorschlagen. Sie bleiben die Instanz, die beurteilt, ob es passt.
Übernehmen kann sie nichts davon. Vertrauen, Präsenz, das Aushalten eines Konflikts, die Verantwortung für eine Entscheidung. Das ist die Führungsarbeit selbst, und die bleibt bei Ihnen.
Führungskräfte, die diese Sortierung einmal gemacht haben, gehen anders an das Thema heran. Sie fragen nicht mehr, was KI kann, sondern wofür sie die frei gewordene Zeit verwenden wollen.
Nicht Angst, sondern Unsicherheit
Die öffentliche Diskussion schwankt zwischen zwei Polen: Angst vor Jobverlust und Kontrollverlust auf der einen Seite, überhöhte Erwartungen an die Alleskönner-KI auf der anderen.
In meinen Seminaren erlebe ich beides selten. Was ich erlebe, ist Unsicherheit in der Nutzung: Darf ich das überhaupt? Welche Daten darf ich eingeben? Woran erkenne ich, dass ein Ergebnis brauchbar ist? Muss ich sagen, dass ich es verwendet habe? Das sind keine technischen Fragen. Das sind Fragen nach dem Rahmen, und den setzt Führung.
„Ich nutze KI längst, wie bringe ich mein Team dazu?“
Diese Frage kam in jeder Gruppe. Sie zeigt, wo der eigentliche Hebel liegt. Fünf Dinge helfen dabei mehr als jedes Rundschreiben:
- Zeigen statt ankündigen. Führen Sie einmal in der Teambesprechung vor, wie Sie ein Werkzeug verwenden, samt der Stellen, an denen es danebenliegt.
- Erlaubnis aussprechen. Viele probieren nichts aus, weil niemand gesagt hat, dass sie dürfen. Sagen Sie es ausdrücklich.
- Zeit dafür geben. Eine Stunde pro Monat, in der ausprobiert wird, ohne Ergebnisdruck. Ohne Zeit passiert nichts.
- Mit einer echten Aufgabe beginnen. Nicht mit einer Schulung, sondern mit einer lästigen wiederkehrenden Aufgabe aus dem Alltag des Teams.
- Erfahrungen teilen. Fünf Minuten in der Besprechung: Was hat funktioniert, was nicht? So entsteht Kompetenz im Team, nicht nur bei Ihnen.
Und der wichtigste Punkt: Sprechen Sie darüber, wofür die gewonnene Zeit da ist. Wenn KI im Team als Sparprogramm ankommt, wird sie leise sabotiert. Wenn sie als Entlastung ankommt, wird sie genutzt.
Was der AI Act von Ihnen verlangt
Eine Pflicht betrifft jedes Unternehmen, das KI einsetzt, unabhängig von Größe und Branche: Artikel 4 der KI-Verordnung verlangt, dass Beschäftigte, die mit KI-Systemen arbeiten, über ausreichende KI-Kompetenz verfügen. Gemeint ist kein Zertifikat, sondern die Fähigkeit, Ergebnisse einzuordnen, Grenzen zu kennen und verantwortlich damit umzugehen.
Für Führungskräfte heißt das dreierlei: wissen, welche Systeme im eigenen Bereich tatsächlich im Einsatz sind, dafür sorgen, dass die Menschen im Team damit umgehen können, und beides nachvollziehbar dokumentieren. Die Frage „Wie bringe ich mein Team dazu?“ ist damit nicht nur eine Frage der Wirksamkeit, sondern auch eine der Pflicht.
Die sechs Prinzipien für intelligente Organisationen
Der norwegische Organisationsforscher Vegard Kolbjørnsrud hat sechs Prinzipien beschrieben, wie Organisationen klug mit KI arbeiten. Hinter jedes habe ich gestellt, was es in Ihrer Woche bedeutet.
1. Addition statt Subtraktion
KI erweitert den Werkzeugkasten, sie ersetzt keine Menschen. Im Alltag: Fragen Sie zuerst, was Ihr Team dadurch zusätzlich kann, nicht, wen Sie dadurch einsparen.
2. Relevanz prüfen
KI ist kein Allheilmittel. Im Alltag: Für welche drei wiederkehrenden Aufgaben in Ihrem Bereich bringt sie wirklich etwas, und für welche nicht?
3. Substitution mit Bedacht
Routine lässt sich automatisieren. Im Alltag: Die frei werdende Zeit verschwindet, wenn niemand sagt, wofür sie da ist. Legen Sie fest, was mit ihr geschieht.
4. Vielfalt nutzen
KI bringt datenbasierte Vorschläge ins Team, keine Meinungen. Im Alltag: Lassen Sie den Vorschlag als eine Stimme im Raum stehen, nicht als Urteil.
5. Kollaboration fördern
Mensch und Maschine arbeiten zusammen, das will gelernt sein. Im Alltag: Wer im Team kann es schon, wer noch nicht, und wer bringt es den anderen bei?
6. Erklärbarkeit schaffen
Wer entscheidet, muss erklären können, wie es dazu kam. Im Alltag: Wenn Sie den Weg zu einem Ergebnis nicht erklären können, ist es noch keine Entscheidung.
Drei Leitplanken für die nächste Woche
Der Umgang mit KI braucht klare Spielregeln. Es geht nicht um Verbote, sondern um einen Rahmen, in dem Menschen ausprobieren können, ohne Schaden anzurichten. Drei Vereinbarungen genügen für den Anfang:
- Welche Daten dürfen hinein? Kundendaten, Personaldaten, Angebote, interne Zahlen: Sagen Sie klar, was in ein Werkzeug eingegeben werden darf und was nicht.
- Was wird gekennzeichnet? Vereinbaren Sie, wo sichtbar gemacht wird, dass KI beteiligt war, intern wie gegenüber Kund:innen.
- Wer prüft das Ergebnis? Jedes Ergebnis hat einen Menschen, der dafür geradesteht. Das ist keine Formalität, das ist die Führungsaufgabe.
Diese drei Punkte passen auf eine Seite. Wenn sie geschrieben sind und alle sie kennen, ist der Lernraum offen.
Drei Fragen für den Alltag
In meinen Workshops arbeite ich mit diesen Fragen. Sie eignen sich auch für eine stille halbe Stunde am Freitagnachmittag:
- Nutze ich KI nur als Effizienzhebel oder auch zur Weiterentwicklung der Organisation?
- Schaffe ich einen sicheren Raum für kritische Fragen zum Einsatz von KI?
- Sorge ich für Transparenz gegenüber meinem Team und meinen Auftraggeber:innen?
Fazit: Führung bleibt eine menschliche Aufgabe
KI verändert die Arbeitswelt. Führung bleibt trotzdem eine menschliche Aufgabe: Verantwortung übernehmen, die unbequemen Fragen stellen, Menschen begleiten, wenn sie verunsichert sind. Ein System kann Ihnen die Auswertung abnehmen. Das Gespräch mit der Kollegin, die gerade Angst um ihre Aufgabe hat, nimmt es Ihnen nicht ab.
Aus meiner Zeit in der IT weiß ich: Werkzeuge verändern Organisationen nur dann, wenn jemand Verantwortung dafür übernimmt, wie sie eingesetzt werden. Das war beim ersten Projektwerkzeug so, und das ist bei KI nicht anders.
Und wenn Sie nur eine Sache aus diesem Artikel mitnehmen: Schreiben Sie zuerst auf, woraus Ihre Führungsarbeit besteht. Die Antwort auf die KI-Frage steht dann schon daneben.
Neugierig geworden?
Wenn Sie mit Ihrem Team den Umgang mit KI trainieren möchten, entwickeln wir im Workshop gemeinsam die Spielregeln für Ihren Bereich: welche Führungsaufgaben Sie haben, was davon Werkzeuge vorbereiten können und wie Ihr Team dazu kommt, sie zu nutzen. Zum Angebot oder gleich ein kostenfreies Erstgespräch von 30 Minuten vereinbaren: Termin wählen.