Typische Situationen
Sie wissen, was nicht funktioniert. Den Fachbegriff dafür brauchen Sie nicht.
Kaum jemand sucht nach „Talentstrategie“. Gesucht wird nach einem Team, das ausbrennt, nach Leuten, die kündigen, nach Entscheidungen, die liegen bleiben. Unten stehen fünfzehn Sätze, die ich in Erstgesprächen tatsächlich höre – mit dem, was meist dahintersteckt, und dem Weg, den ich dann vorschlage.
„Ich arbeite den ganzen Tag – und komme trotzdem zu nichts.“
Was dahintersteckt
Der Kalender ist fremdbestimmt. Führung passiert zwischen zwei Terminen, das Operative frisst das Strategische. Delegation scheitert selten am Können – meist am Loslassen.
Was es kostet
Entscheidungen verzögern sich, das Team wartet, die eigentliche Arbeit wandert in den Abend.
Wie wir daran arbeiten
- Rollen- und Prioritätenklärung: Was ist wirklich Ihre Aufgabe?
- Delegation als Führungsinstrument statt als Notlösung
- Eine Wochenstruktur, die auch in stressigen Wochen hält
Ein Kalender, der Ihre Prioritäten abbildet – nicht die der anderen.
„Ich laufe leer – aber ausfallen ist keine Option.“
Was dahintersteckt
Frühwarnsignale wie Schlafprobleme, Reizbarkeit oder Zynismus werden überhört, weil Dauerbelastung als Normalzustand gilt. Erholung wird zur Verhandlungsmasse.
Was es kostet
Aus Erschöpfung wird ein Ausfall. Der kostet Monate, nicht Wochen – und trifft das Team mit voller Wucht.
Wie wir daran arbeiten
- Belastungsprofil ehrlich anschauen: Was zieht, was trägt?
- Regeneration als Führungsaufgabe verankern, nicht als Privatsache
- Grenzen setzen, ohne die eigene Rolle zu beschädigen
Leistungsfähigkeit, die in sechs Monaten noch da ist. Wo therapeutische Begleitung der richtige Weg wäre, sage ich das klar.
„Ich entscheide – und zweifle danach tagelang.“
Was dahintersteckt
Es fehlt eine saubere Entscheidungslogik: Welche Entscheidung gehört mir, welche nicht? Nach welchen Kriterien entscheide ich? Und wer prüft mit?
Was es kostet
Vertagte Entscheidungen, Rückdelegation ans Team, Unsicherheit, die sich nach unten fortsetzt.
Wie wir daran arbeiten
- Entscheidungen strukturieren und Kriterien explizit machen
- Sparring vor der Entscheidung statt Grübeln danach
- Umgang mit Restunsicherheit – Entscheidungen sind nie vollständig informiert
Schneller entscheiden – und dazu stehen können.
„Ich habe niemanden, mit dem ich wirklich offen reden kann.“
Was dahintersteckt
Einsamkeit an der Spitze. Mit dem Team geht es nicht, im privaten Umfeld fehlt der Kontext, und mit Bank, Beirat oder Gesellschaftern ist jedes Gespräch auch Politik.
Was es kostet
Blinde Flecken bleiben blind. Große Themen werden mit sich selbst ausgemacht – und oft zu spät.
Wie wir daran arbeiten
- Regelmäßiger, vertraulicher Sparringstermin – verlässlich im Kalender
- Echter Dialog auf Augenhöhe: Ich denke mit und widerspreche, wenn nötig
- Kein Ratgeber-Monolog, keine Standardantworten
Ein Gegenüber, das den Kontext kennt und nichts verkaufen will.
„In meinem Team häufen sich Krankenstände und dünne Nerven.“
Was dahintersteckt
Dauerlast ohne Ventil, unklare Prioritäten und eine Kultur, in der Pausen als Schwäche gelesen werden. Meist ist nicht die Menge das Problem, sondern die fehlende Steuerung.
Was es kostet
Ausfälle führen zu Überstunden, Überstunden zu den nächsten Ausfällen. Eine Spirale, die sich selbst trägt.
Wie wir daran arbeiten
- Belastungstreiber im Workshop sichtbar und besprechbar machen
- Arbeitsgestaltung anpassen: Erreichbarkeit, Taktung, Übergaben
- Führungsverhalten als stärksten Hebel gezielt einsetzen
Belastung wird steuerbar statt stillschweigend hingenommen.
„Meine neuen Führungskräfte führen so, wie sie es zufällig gelernt haben.“
Was dahintersteckt
Beförderung ohne Rollenklärung: fachlich hervorragend, in der Führungsrolle allein gelassen. Jede und jeder erfindet Führung neu – nach dem Vorbild der eigenen früheren Vorgesetzten.
Was es kostet
Führungskultur wird zum Zufallsprodukt. Mitarbeitende erleben je nach Abteilung ein anderes Unternehmen.
Wie wir daran arbeiten
- Mehrteiliges Programm für Nachwuchsführungskräfte statt Einzelseminar
- Rolleneinstieg, Selbstführung, Kommunikation, Delegation, Teamentwicklung
- Ein gemeinsames Führungsverständnis als Basis – nicht als Foliensatz
Neue Führungskräfte werden schneller wirksam – nach einem gemeinsamen Standard. Umgesetzt unter anderem bei Raben Logistics Austria.
„Genau die Leute gehen, die ich am wenigsten verlieren wollte.“
Was dahintersteckt
Leistungsträger:innen kündigen selten wegen des Gehalts. Sie gehen, wenn Perspektive, Anerkennung und Entwicklungspfad fehlen – und die innere Entscheidung fällt Monate vor dem Gespräch.
Was es kostet
Wissen, Kundenbeziehungen, Nachbesetzungskosten. Und jede Kündigung sendet ein Signal an alle, die bleiben.
Wie wir daran arbeiten
- Diagnose: Wo liegen Potenziale, wo entstehen Absprungmomente?
- Entwicklungspfade, die auch ohne freie Führungsposition tragen
- Bindung über Führungsqualität und Gesprächsdichte statt über Zusatzleistungen
Sie erfahren von Wechselgedanken im Gespräch – nicht in der Kündigung.
„Alle sind da – aber nicht mehr wirklich dabei.“
Was dahintersteckt
Innere Kündigung: Dienst nach Vorschrift, kein Widerspruch mehr, keine Initiative. Meist die Folge davon, dass Einwände über längere Zeit folgenlos geblieben sind.
Was es kostet
Der teuerste Zustand überhaupt – volle Personalkosten bei halber Wirkung, und ein Stillstand, der von außen wie Ruhe aussieht.
Wie wir daran arbeiten
- Ehrliche Standortbestimmung im Team – moderiert, nicht anonym weggeschoben
- Beteiligung dort echt machen, wo sie versprochen wurde
- Verbindlichkeit herstellen: Zusagen, Termine, sichtbare Konsequenzen
Aus stillem Mitlaufen wird wieder Widerspruch – und daraus Bewegung.
„Kritische Gespräche schiebe ich vor mir her.“
Was dahintersteckt
Fehlende Sicherheit im Gespräch: Sorge vor Eskalation, vor Tränen, vor Beziehungsverlust. Also wird abgewartet, bis die Sachlage keine Wahl mehr lässt.
Was es kostet
Aus einer klärbaren Rückmeldung wird ein Personalthema. Und das Team lernt: Hier wird nichts angesprochen.
Wie wir daran arbeiten
- Gesprächsführung üben – am eigenen, realen Fall statt an Fallbeispielen
- Feedback vom Anlassfall zur Routine machen
- Haltung klären: Klarheit ist Respekt, nicht Härte
Themen kommen auf den Tisch, solange sie noch klein sind.
„Wenn zwei Schlüsselpersonen morgen gehen, haben wir ein Problem.“
Was dahintersteckt
Kritisches Wissen und Kundenbeziehungen hängen an einzelnen Köpfen. Nachfolge ist ein Gedanke, kein Plan – und niemand spricht es aus, weil es unangenehm ist.
Was es kostet
Ein einzelner Abgang wird zum Betriebsrisiko. Übergaben passieren dann unter Zeitdruck und im Konflikt.
Wie wir daran arbeiten
- Schlüsselpositionen und Risiken benennen – ohne Schuldzuweisung
- Nachfolgekandidat:innen früh identifizieren und gezielt aufbauen
- Wissen aus Köpfen in Strukturen überführen
Schlüsselpositionen sind doppelt gedacht, bevor es dringend wird.
„Zwischen zwei Leuten im Team ist die Stimmung vergiftet.“
Was dahintersteckt
Ein alter, nie geklärter Konflikt – oft nach Umstrukturierung, Beförderung oder Zusammenlegung. Das ganze Team arrangiert sich darum herum und verliert dabei Energie.
Was es kostet
Informationen fließen nicht mehr, Lager bilden sich, und Dritte kündigen wegen eines Konflikts, der nicht ihrer ist.
Wie wir daran arbeiten
- Systemischer Blick: Was hält den Konflikt am Leben – jenseits der Personen?
- Moderierte Klärung mit klaren Spielregeln und vereinbartem Ergebnis
- Rollen, Zuständigkeiten und Erwartungen verbindlich neu festlegen
Spannungen werden früh erkannt und konstruktiv geklärt statt verwaltet.
„KI ist längst da – wir haben weder Regeln noch Antworten auf die Ängste.“
Was dahintersteckt
Mitarbeitende nutzen KI-Werkzeuge bereits, offiziell existiert dazu nichts. Gleichzeitig steht die unausgesprochene Frage im Raum: Ersetzt das meinen Job?
Was es kostet
Verdeckte Nutzung mit Datenschutzrisiko auf der einen Seite, Blockade und Verunsicherung auf der anderen. Führung wirkt in beiden Fällen abwesend.
Wie wir daran arbeiten
- Workshopserie „Führung mit KI“: Orientierung, Anwendungsfelder, Transfer
- Leitplanken und Spielregeln, die im Alltag halten – nicht nur im Dokument
- Ängste ernst nehmen und einordnen, statt sie wegzumoderieren
Veränderung passiert strukturiert statt zufällig. Umgesetzt unter anderem an der FH Campus Wien.
„Wir haben digitalisiert – und es fühlt sich komplizierter an als vorher.“
Was dahintersteckt
Werkzeuge wurden eingeführt, Arbeitsweisen nicht verändert. Der alte Prozess läuft jetzt digital – mit zusätzlichen Klicks und drei parallelen Kanälen.
Was es kostet
Investitionen ohne spürbaren Nutzen, Frust im Team und wachsende Skepsis gegenüber dem nächsten Projekt.
Wie wir daran arbeiten
- Standortbestimmung und Zielbild: Wofür machen wir das eigentlich?
- Zusammenarbeit vor Werkzeug – Prozesse und Erwartungen zuerst klären
- Transfer in Routinen, damit die Veränderung den Alltag erreicht
Technik entlastet spürbar, statt zusätzlich Arbeit zu erzeugen.
„Fachbereich und IT reden konsequent aneinander vorbei.“
Was dahintersteckt
Zwei Logiken, zwei Sprachen, gegenseitige Zuschreibungen. Die einen liefern angeblich nie, die anderen wissen angeblich nie, was sie wollen. Beides stimmt ein bisschen.
Was es kostet
Projekte verzögern sich, Anforderungen werden dreimal geschrieben, und die Ergebnisse treffen am Ende nicht den Bedarf.
Wie wir daran arbeiten
- Ich übersetze in beide Richtungen – 20 Jahre IT, systemisch ausgebildet
- Schnittstellen und Erwartungen explizit klären statt implizit annehmen
- Entscheidungswege und Eskalation definieren, bevor es brennt
Reibung an der Schnittstelle sinkt – Projekte laufen wieder.
„Agil steht auf dem Papier – gelebt wird Wasserfall mit Stand-ups.“
Was dahintersteckt
Methoden wurden eingeführt, Entscheidungsbefugnisse nicht mitverschoben. Selbstorganisation ohne Mandat ist eine Zumutung, keine Freiheit.
Was es kostet
Rituale ohne Wirkung, Zynismus gegenüber jedem weiteren Vorhaben, Führungskräfte zwischen zwei Erwartungen zerrieben.
Wie wir daran arbeiten
- Rollen, Verantwortung und Entscheidungslogik sauber trennen
- Führung in Komplexität: Wann steuern, wann Rahmen setzen, wann loslassen?
- Aus eigener Praxis als Scrum Product Owner und Bereichsleiter
Selbstorganisation bekommt ein Mandat – und damit Wirkung.
Formate
Welches Format wofür – auf einen Blick.
Die Leistungen sind das Wie, die Programme das Was. In der Praxis kombinieren wir meist beides.
| Leistung | Passt, wenn … | Setting | Typische Themen |
|---|---|---|---|
| Business Coaching | eine Person ihre Führungsrolle, Belastung oder Wirkung entwickeln will | 1:1, Serie über mehrere Monate | Selbstführung, Resilienz, Rollenklärung, Gesprächsführung |
| Business Sparring | eine konkrete Entscheidung ansteht oder ein verlässliches Gegenüber fehlt | 1:1, anlassbezogen oder im festen Rhythmus | Strategie, Nachfolge, Organisationsfragen |
| Teamentwicklung | das Problem zwischen den Menschen liegt, nicht bei einer Person | Workshop, 5 bis 12 Personen, ein- oder mehrteilig | Konflikte, Rollen, Zusammenarbeit, Feedbackkultur |
| Digitalisierung & KI | Technik, Rollen und Zusammenarbeit gleichzeitig in Bewegung sind | Workshopserie oder Begleitung, Führungskreis | KI-Leitplanken, agile Umfelder, Schnittstelle Fach und IT |
Ihre Situation ist nicht dabei – oder gleich mehrere?
Beides kommt häufig vor. Im kostenlosen Erstgespräch klären wir in 30 Minuten, worum es wirklich geht und ob ich der Richtige dafür bin. Vertraulich, ohne Verkaufsgespräch, online oder vor Ort in Wien.